“輪班制”、“司機(jī)收款”，他的管理方式值得思考！

“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金?！边@句詩表現(xiàn)的淘金人 歷盡艱辛卻不為所動，錨定目標(biāo)選擇堅(jiān)持到底的精神，用來形容內(nèi)蒙古包頭市緯孚洗滌的淘金之路，真是太貼切不過。

深耕行業(yè)二十余年

緯孚洗滌坐落于內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)，是當(dāng)?shù)匾?guī)模較大、自動化程度**的洗衣廠之一。廠房面積達(dá)2000 余平米，業(yè)務(wù)以酒洗為主，專門服務(wù)當(dāng)?shù)剡B鎖、星級等中上等酒店，客戶數(shù)量達(dá)到186家。平時的洗滌量在每日5000—6000***在因?yàn)槭芾щy時期影響，每日洗滌量在4000套左右。

緯孚洗滌總經(jīng)理田建剛當(dāng)初在包頭一家星級酒店工作。1998年他從承包這家酒店的洗衣房業(yè)務(wù)開始，后陸續(xù)為一些酒店提供社會化服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對出行配套設(shè)施產(chǎn)生了巨大的需求，酒店通過將洗滌需求進(jìn)行外包，不*獲得了寶貴的空間，還大幅減少了包括人工、能源等洗滌成本的支出，因此，客觀上催生了一個廣闊的社會化洗衣的需求。

在此階段，緯孚洗滌發(fā)展得可謂順風(fēng)順?biāo)?006年田建剛將乘風(fēng)起飛的緯孚洗滌搬遷到了包頭市東河區(qū)。東河區(qū)是包頭的老城區(qū)，生活設(shè)施完善，酒店眾多，而此時緯孚洗滌服務(wù)的客戶覆蓋了東河區(qū)90%的酒店。2012年，因?yàn)榭蛻粼絹碓蕉啵礈炝吭絹碓酱?，原來的地方已?jīng)無法滿足發(fā)展的需要，于是再次搬遷到了現(xiàn)在的包頭市昆區(qū)，并一待將近十年。就是從此時起，緯孚洗滌成為包頭市任何洗滌業(yè)者都無法忽視的存在。

讓田建剛自豪的是，緯孚洗滌現(xiàn)在的客戶基本都是老客戶，其中三年以上的幾乎占了全部，二十多年以上的至少有三四十家。 一般也不用出去攬業(yè)務(wù)，新增客戶都是由老客戶口口相傳介紹過來的。

以上的成績不可謂不耀眼，而這背后無一不滲透著晶瑩的汗水。田建剛回想起二十余年的風(fēng)雨歷程，有兩件事讓他印象深刻： 一是 2012 年在搬遷至昆區(qū)進(jìn)行擴(kuò)廠的時候順勢收購了幾家洗衣廠，相應(yīng)的股東也增加了。計(jì)劃中各廠洗滌精英各自分管把控推動工廠發(fā)展很好的場景并沒有實(shí)現(xiàn)，反而在實(shí)際操作中出現(xiàn)了意見不統(tǒng)一的問題。“九龍治水”的結(jié)果是要么干旱，要么洪澇，造成了業(yè)務(wù)量的下滑，管理也沒人跟進(jìn)。為此，田建剛痛心不已;2015 年，在經(jīng)過深思熟慮后，田建剛毅然引入新股東進(jìn)行**整合，業(yè)務(wù)、管理等方面以一個統(tǒng)一的聲音來貫徹執(zhí)行。很快工廠的發(fā)展就有了起色。 

二是在2018年環(huán)保部門經(jīng)過明察暗訪，**把包頭的全部洗滌企業(yè)列入整改名單。以緯孚為例，2018 年之前洗衣廠都是燒煤鍋爐， 一個月的能源費(fèi)用才8萬元；整改后需要燒天然氣，一個月的能源費(fèi)用是30 萬，利潤接近零甚至虧損。包頭整個洗滌行業(yè)面臨極大的生存危機(jī)。漲價成了一個不得不為的選擇。好在緯孚的客戶都支持配合，將價格調(diào)整到7塊多后，才有了些許利潤。到現(xiàn)在一說起這件事，田建剛都很感念客戶的理解，感謝客戶在關(guān)鍵時刻的不離不棄。

**設(shè)備為品質(zhì)保駕護(hù)航

低質(zhì)低價的低端洗衣廠作為行業(yè)的攪局者，在沖擊了正常的價格秩序的同時，也讓包括緯孚洗滌在內(nèi)的正規(guī)洗衣廠大受其害。同樣是洗一套酒店布草（5 件），緯孚的價格在7塊多，而低端洗衣廠的價格就能低到5塊。一套相差2塊多，這對洗滌價格來說不是能讓人無視的數(shù)字。很多客戶都曾以各種方式問詢田建剛是否有降價的可能。

可是成本就在那里，而且必須保證品質(zhì)，還要有利潤，客戶的態(tài)度又不能不顧，怎么辦？上龍！上高燙線！只有提***和生產(chǎn)效率一條路！

田建剛這時想起了之前參加上海展會時曾參觀威士設(shè)備工廠的 經(jīng)歷。當(dāng)時他看見威士的服機(jī)（服裝機(jī)械）感到特別震撼，就想服機(jī)做的這么好，做洗衣設(shè)備是不是更輕車熟路？尤其是了解到威士 洗衣龍的洗衣倉擺動速度快且擺動角度大，洗衣倉直徑大、摔打力強(qiáng)，有助于提高布草潔凈度。大直徑，加上布草傳送方式，還有精度非?？煽康乃桓袘?yīng)控制，這些都確保了威士洗衣龍很難發(fā)生堵倉問題。這正是自己需要的洗滌設(shè)備。田建剛的需求得到了威士呂董事長的親自關(guān)照。在采購和安裝過程中，多位工程師親臨現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)配，售后人員在安裝完成后也根據(jù)需求提供良好服務(wù)等。

目前，緯孚洗滌安裝使用的威士設(shè)備有：一條16倉75公斤隧道洗衣龍（配壓榨脫水機(jī)和5臺120公斤烘干機(jī)），4工位高吊中位展布機(jī)搭配一條8輥高速燙平線，4工位高吊中位展布機(jī)搭配一條6輥+1槽燙平線，還有一條高速4輥雙面枕套燙平機(jī)。 

新設(shè)備安裝后，變化馬上就呈現(xiàn)了出來。水電氣等費(fèi)用開支中， 上龍前每月水費(fèi)約2萬元，電費(fèi)約 6 萬元，天然氣費(fèi)約30萬元， 上龍后每月水費(fèi)約1萬元，電費(fèi)約4萬元，天然氣費(fèi)約21萬元。 上龍前，緯孚每天洗滌5000套布草需要14-16小時，上龍后完成同樣數(shù)量的布草*需要10-12小時，這一天就節(jié)約了三四個小時。

以上龍后天然氣費(fèi)用一小時大約 700 元計(jì)算，*此一項(xiàng)，一天省下的費(fèi)用就達(dá)到了兩三千。后整理上，一條高燙線一小時就可以完成床單被罩 350 套，并且根據(jù)實(shí)際需要，產(chǎn)能可以調(diào)整到更高。 之前后整理都是人工折疊，現(xiàn)在是機(jī)器折疊堆碼……威士洗衣龍和高燙線在降低生產(chǎn)成本和提***和勞動效率上，發(fā)揮了重要的作用。

在上龍后田建剛邀請客戶來現(xiàn)場參觀指導(dǎo)，緯孚洗滌是包頭**家上龍的洗衣廠，所以當(dāng)酒店的老總看到矗立在廠房中龐大的現(xiàn)代化設(shè)備時，深深認(rèn)同了緯孚洗滌為品質(zhì)不惜花費(fèi)巨額資金的理念，甚至有幾個客戶還悄悄問道：“田建剛你是不是又要漲價了？”

沒有人不在乎價格，但更多人在乎的是品質(zhì)。在看到緯孚洗滌為了產(chǎn)品品質(zhì)不斷努力和積極作為后，田建剛就很少碰到有客戶暗示降價了。因?yàn)槠髽I(yè)沒有一點(diǎn)利潤就不會有更高的品質(zhì)。

當(dāng)然，為品質(zhì)保駕護(hù)航的，除了威士提供的***設(shè)備，還有水、 主洗液、和硬性的洗滌程序。至于水，緯孚洗滌之前從主洗到投洗全程用的是普通軟化的軟水，而現(xiàn)在使用的是40噸反滲透設(shè)備處理的純凈水。主洗液和堿液用的是莊臣泰華施的，雖然成本較高但洗滌效果好。

行之有效的管理體系

洗滌行業(yè)有其自身的行業(yè)特點(diǎn)，無法找出一些成型的管理制度來直接運(yùn)用。緯孚洗滌從實(shí)踐中出發(fā)，總結(jié)了很多行之有效的管理制度。

在“輪班制”之前，緯孚實(shí)行的是早晚班制度，當(dāng)時工人到點(diǎn)就下班，早班工人的工作沒完成就推給晚班，而晚班工人的工作沒完成又交給早班，導(dǎo)致了車間容易出現(xiàn)整理不完的布草。而實(shí)行“輪 班制”之后，當(dāng)值的工人必須完成當(dāng)日的全部工作才能下班，讓人意料不到的是，在沒有使用先進(jìn)設(shè)備的情況下，工作時長從原來的24小時下降到14-16小時，一下子減少了6-8小時，這不啻于解放了一次生產(chǎn)力。

“輪班制”是緯孚洗滌管理中一個比較有特點(diǎn)的地方。

所謂“輪班制”，是緯孚洗滌將車間**60 個工人分為兩個班，每班30 人，兩班每隔一天輪流替換工作。洗衣廠的通病是極限使用機(jī)器和極限使用人力。機(jī)器固然無所謂，但人的精力是有限的，
不能長期持久工作。因此，過度勞累輕則容易導(dǎo)致洗滌質(zhì)量問題和人員的流失，重則導(dǎo)致生產(chǎn)和安全事故。緯孚洗滌實(shí)行“輪班制”后，工人上一天后，第二天就可以休息，一個月上15天休15 天，得到休息的員工完全保證了工作時充足的精力。就收入而言，緯孚的員工基本工資2200 元，工人干滿一年每月有100 元的津貼，三百封頂。三年以上的員工加起來每月能有2500 元。除此之外，工人還可以申請加班。如果恰巧有人請假，頂班一天150 元。一個月即便頂兩個班，工資也能達(dá)到將近3000 元，這個工資在當(dāng)?shù)囟圆⒉凰愕?。既能掙到錢，又能得到休息，“輪班制”一經(jīng)推出，立刻就得到了員工們的擁護(hù)。

在“輪班制”之前，緯孚實(shí)行的是早晚班制度，當(dāng)時工人到點(diǎn)就下班，早班工人的工作沒完成就推給晚班，而晚班工人的工作沒完成又交給早班，導(dǎo)致了車間容易出現(xiàn)整理不完的布草。而實(shí)行“輪班制”之后，當(dāng)值的工人必須完成當(dāng)日的全部工作才能下班，讓人意料不到的是，在沒有使用先進(jìn)設(shè)備的情況下，工作時長從原來的24 小時下降到14-16 小時，一下子減少了6-8 小時，這不啻于解放了一次生產(chǎn)力。

“輪班制”還是**人員流失的利器。既有包頭當(dāng)?shù)鼐邆渥h價能力的收入，也能保證充分的休息，還有早晚兩趟**班車以及中午的餐補(bǔ)，再加上工作穩(wěn)定，緯孚一直處于良好發(fā)展的軌道上，員工也愿意安下心來，為之奉獻(xiàn)。緯孚的工人一般不會離職，環(huán)顧忙碌的車間，滿眼都是老員工，干了十幾年的居多。

除了“輪班制”，物流司機(jī)在緯孚的運(yùn)營管理體系中也扮演著重要的角色。

緯孚格外重視對司機(jī)進(jìn)行整體培訓(xùn)，包括收發(fā)布草的流程、在和酒店接觸中應(yīng)該注意的禮儀問題等。酒店也對緯孚的司機(jī)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)非常滿意。曾經(jīng)有個酒店，因?yàn)檎{(diào)整了司機(jī)，酒店堅(jiān)持換回原來的司機(jī)，否則拒絕將業(yè)務(wù)交給緯孚。原來，司機(jī)每次不光把貨送到，還幫酒店把床上被罩被子整齊擺放在貨架，有時還幫酒店保潔撤房、打掃衛(wèi)生。久而久之，酒店就對這個司機(jī)產(chǎn)生了信任。這是非常珍貴的。

要知道在洗滌行業(yè)，如洗衣廠和酒店之間，存在著幾個致命的問題。**是收貨司機(jī)的誠信和素質(zhì)，第二是洗衣廠的產(chǎn)品質(zhì)量，第三是打包人員的打包**度。尤其是**個問題，嚴(yán)重影響著酒店是否會將業(yè)務(wù)繼續(xù)下去的意愿。送貨沒誠信，發(fā)生丟失事件，甚至還會偷酒店的布草來補(bǔ)齊。這樣的行為簡直是自掘墳?zāi)埂?/span>

緯孚洗滌的特點(diǎn)在于送貨及時，司機(jī)素質(zhì)高，洗滌質(zhì)量好；熨燙質(zhì)量、后整理表現(xiàn)好；廠內(nèi)人員**無缺失的打包。這是它之所以能贏得眾多客戶的根本原因。

另外，在緯孚的管理體系中，司機(jī)的工資全部為業(yè)績提成。誰負(fù)責(zé)哪家酒店的布草運(yùn)輸，誰就要負(fù)責(zé)收回哪家酒店的洗滌費(fèi)用。只有收回來了，才能和廠里算提成。因?yàn)樗緳C(jī)已經(jīng)跟酒店有很好的關(guān)系，因此，洗滌費(fèi)用相對容易要回來。而如果酒店因?yàn)槟撤N原因沒有及時打款，司機(jī)就會在與酒店溝通無果的情況下，告知酒店因?yàn)闆]開工資沒錢加油所以布草無法及時運(yùn)到。這種情況下，酒店一般會比較容易理解他們的難處而快速打款。

以上所說的，用田建剛的話總結(jié)就是：“要把企業(yè)做大做精做好，就要建立切實(shí)可行的制度，同時還要建立一套順暢、有效、到位的監(jiān)督體系。洗滌行業(yè)的制度應(yīng)該制定得更靈活，根據(jù)實(shí)際及時進(jìn)行修訂，不斷完善，使制度真正發(fā)揮作用。要讓職工樹立‘企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家’的主人翁意識，組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)和貫徹，幫助員工解決各種困難，用心用情關(guān)心員工。”

關(guān)于行業(yè)未來的思考

“玉經(jīng)磨琢多成器, 劍拔沉埋便倚天?！?020年突如其來的困難期狠狠地撞擊了中國快速發(fā)展的車輪，影響了整個社會的發(fā)展節(jié)奏。田建剛指出：“對洗滌業(yè)來講，困難時期帶來的不**是危機(jī)，更嚴(yán)重的可能是市場淘汰。持續(xù)性的暫停營業(yè)對酒店業(yè)是致命一擊。抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的賓館酒店已經(jīng)倒閉。在這個嚴(yán)峻的形勢下，誰都無法憑一己之力來力挽狂瀾?！钡粲跣袠I(yè)人士要保持樂觀：“我們通過困難時期看到了人們對衛(wèi)生質(zhì)量的要求越來越高。我們只能以更好的產(chǎn)品質(zhì)量來保證消費(fèi)者的衛(wèi)生安全。酒店用**輕奢和衛(wèi)生品質(zhì)來維系消費(fèi)者，因而市場出現(xiàn)了大的轉(zhuǎn)機(jī)。所謂適者生存，這些酒店反而比困難期收入更好，進(jìn)而也給我們下游服務(wù)企業(yè)帶來一個更穩(wěn)定的未來，以此來度過困難時期的危機(jī)。”

在困難期的大背景下，過去大行其道的低質(zhì)低價的攪局者會加速出局，再加上“洗滌行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)類別，重資產(chǎn)、大體量、勞動密集型等特點(diǎn)決定了粗獷型管理模式是行不通的。行業(yè)普遍老齡化的人員結(jié)構(gòu)又注定了這個行業(yè)精細(xì)化管理的巨大難度。如果未來還是打殘酷的價格戰(zhàn)，勢必讓這個行業(yè)雪上加霜，讓更多老板處于生死邊緣，”田建剛認(rèn)為：“通過重資產(chǎn)投入來抬高洗滌行業(yè)的準(zhǔn)入門檻還是行之有效的。未來讓一些沒有格局、不注重產(chǎn)品品質(zhì)的老板只能服務(wù)一些對質(zhì)量沒有要求的客戶，形成一個分級分層的服務(wù)市場，給洗滌行業(yè)一個高水平高發(fā)展的生存空間。我堅(jiān)信，洗滌行業(yè)也一定會迎來一個更好的更大的發(fā)展空間。” 

文章來源：節(jié)選自《以恒心求長遠(yuǎn)，以品質(zhì)求發(fā)展》，完整版請見《中外洗衣》10月刊文章。